讲座时间：2004年9月28日

主讲人： 竺乾威 博导

复旦大学教授

yL23411永利官网登录客座教授

主讲题目：组织结构演变

要进行组织管理，首先必须理解组织结构的概念，组织结构是组织高效运行的依托，是否采取合适的组织结构直接关系到组织在运行中的成败，所以组织结构引起了学者的关注。我们研究组织结构的演变，找寻组织结构在演变当中的合理成分，可以为当前的更加先进的组织结构的建立提供借鉴。

我认为在讨论组织结构演变之前，首先应该明确组织的概念。依据班纳德经典的定义，组织从它的构成上说是由两个人以上构成的系统，目的是通过一致的行动实现单个人不能达到的目标。对人数的规定最低是二人，而最高上限则没有。既然组织涉及到不只是一个人的活动，在组织活动时就要考虑如何将组织的人组织起来实现组织的目标，组织结构就孕育而生了。我们来看一个例子，生活在北极圈附近的爱斯基摩人以猎杀海豹为主要的生活方式，然而在人靠近海豹时，海豹会躲进自己的洞穴，等待人走后才出来觅食，所以一般一个人是很难捕捉到海豹的。爱斯基摩人在长期的生产活动中总结出，只有两个人配合才能够捕捉到海豹，他们是这样做的：首先派一个人接触海豹，海豹看到人靠近就会躲进洞穴，另外一个人在洞穴门口等待海豹出来，海豹在第一个人离开后就会出来，埋伏在洞穴门口的人将其捕获。从这个例子我们可是看出组织可以完成单个人不可以完成的任务。

在看待组织时，应从四个角度，即所谓的“四态”，即静态，动态，心态和生态。这四个角度来看，“静态”是指组织结构，其中又分为形式和内容两个部分，这两个部分是互相影响的，形式是内容的依托，内容往往决定了组织采取何种形式来组织结构。因此我们在考虑组织结构时不能仅仅只是注意组织结构的形式，因为往往是组织结构的内容决定了形式。例如由于大城市的外来工人数增加，这些人给城市的管理带来了以前所没有碰到的情况，于是地方政府就成立了专门的管理结构，负责这部分人群的管理。“动态”指的是组织的功能，组织只有发挥每个职能部门的功能，才能维持组织的生存和发展，同时组织只有发挥自己的功能才可以实现自己近期和长期的目标。“心态”指的是组织功能的延伸，因为组织是由人组成的，组织中的成员作为组织职能的执行者，是将组织的功能具体化的代表，所以他们是组织功能的扩展。“生态”指的是组织所在的环境，组织总是存在于一定的社会环境当中的，这个外部环境也常常为组织带来制约因素和发展的机遇。我主要是从“静态”－组织结构－的角度来做一些分析。

组织结构主要分为三类：等级结构、扁平结构和网络结构。这三种结构的演变说明了组织中权力重心的下移和共享，以及人与人关系的改善。此外我同时加入矩阵和分层两种结构。等级结构、扁平结构和网络结构的图示如下。

一．等级结构

在组织结构的演变过程中，最初建立的结构是等级结构。因为最初的组织要组织不同人活动，需要通过传达一些命令以协调不同人之间的活动，最初命令是通过一条直线传达的，这是一种既快又省的办法。直线结构（图一）类似一条直线，最高的决策者在顶端，往下是各个级别的管理者，最下面是任务的执行者。这种结构的优点是命令的传达遵循直线，每个人只接受一个领导，有利于信息的上传下达。但是缺点显而易见，直线结构只有一个指挥者，它要求指挥者在任何时间任何地点发出指令，因为下面只是指令的执行者，没有决策权；可是随着专业化的发展，一个人不可能具备应对任何事件的能力，意味着直线结构的指挥者不可能处理所有组织可能面对的事件。

针对以上直线结构的缺点，组织结构出现了发展，为了弥补最高指挥者对专业知识的短缺，我们可以在结构的每个层次设立参谋（图二），可以很好的解决组织管理中的有些问题，参谋是具备各项专门知识的专业人才，帮助管理者对某个专业问题出谋划策。随着每个层次设立参谋，这样等级结构产生了。例如我国地方政府的省县乡三级制度，就是典型的等级结构（图三）。还有军队的组织结构，都是严格按照等级制度建立的层级，这样有利于命令的统一。在这种新的组织结构中，我们要明确四个构成因素：职位，地位，角色和规范。首先是组织结构中的职位，它是对组织行为的规范，它的设立是为了表现组织行为。组织之所以设立职位是为了使得组织的各项事务可以具体的由各个职务承担，各司其职，实行组织目标。但是在职位设立上又出现了问题，职位设计的目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即因事设职。相对于因事设职，是因人设职，它充分考虑到组织原有的人员结构，为组织的人员而设立职务，它的弊病也是我国现在所面对的，机构人员臃肿，但是职能没有充分发挥。例如在我们曾经出现过一个典型的因人设职的部门，即中顾委。这个部门的设立是给那些从国家领导岗位上退下的人员一个缓冲，因为那些以前就从事革命工作的人认为革命是要做到死的，可是他们长期占据领导职务不利于下面年轻的干部的发展，为了解决这个矛盾，中顾委应运而生了。我们在对组织结构进行设计时，这两种标准应该结合起来才可以使组织的设计科学化。第二个是地位，它象征了组织中权力的服从关系，一个人占据某一职位即代表他拥有该权力。地位和职位是相关的，一个人正是因为他拥有了组织中某个职位才使得他具备了一定的地位。还有一个原则是“人随地位”，即拥有该职位的人应该是符合这一职位的，只有拥有这一职位的人具备该职位所需要的技能，才可以使得这一职位的功能得到发挥，人也可以在这期间得到锻炼和发展。第三是角色，组织中的成员往往扮演两个角色，社会的与家庭的，并且这两个角色会发生错位。例如组织成员在组织中作为组织中的一员要受上级领导，在组织中要遵从上级的决定。但是同时作为家庭的一员，例如作为父亲，他对子女又有威严，可以对他们发号施令，这两者之间是一种错位，有时会对组织中的成员的组织行为带来影响，会给组织成员的现实生活带来冲突。第四是规范，要维持一个好的组织结构，组织必须制定严格的规范制度，它是维持等级结构的生命线。规范包括奖励和惩罚，只有奖励先进才可以激励其他员工，而如果对危害组织的行为不给予惩罚，则会导致组织的解体。

对于等级结构，我们还应该注意其四个特点。首先是劳动分工，劳动分工在传统学者们认为是增加生产率的一个不尽的源泉，它使员工掌握细分的技术，提高熟练程度。但是它是以缩小工作活动的范围来提高生产率的，会使得组织中的员工养成局部的观点，这样不仅增加了部门合作的难度，而且不利于组织整体发展。其次是权力，权力是保证组织内实现指挥统一，下级一定要服从上级，使得上级做出的决定可以由下级贯彻。这就造成了下级仅仅是命令的执行者，在决策时没有参与，只是被动的执行上面的命令，组织的部分成员感到自我的丧失。然后是法制，法制是组织建立的一套规章制度，它保证组织活动的有序性。但同时它也限制了组织成员的创造性。最后是非人格化管理，它认为组织中的人只是组织这个庞大机器的一部分，他们只需要照章办事。在组织活动就是就事论事，是通过事情将各个部门联系起来，人与人之间的关系也是事与事的关系，组织是在规章制度与执行之中实现管理的。

在中国的组织中，最缺失的是“法制”这一特点。“法制”分为法制的建立和执行两大块，我国经过几十年的发展，在法制建立上面已经初见成效，但是执行仍令人担忧。我认为有关规章制度的不执行是与文化有关系，西方的文化包括希腊哲学，罗马法学和基督教，以希腊哲学为例，他们主张一种“形而上”的彼岸精神，人们不需要时时刻刻看到它，但是一种信仰支撑他们。就像组织中的制度，它并不是每个组织成员每天都可以看到的，但是只要组织成员认为制度存在，那么他们就会遵守。而中国不一样，中国哲学主张的是“形而下”的此岸，认为既然人活在世界上，就应该做到使自己活得快乐一些，所以是一种快乐哲学。具体到组织法制中，只要组织成员没有看到组织规章或者他们的行为没有受到实时监督，就可能出现违反制度的情况。同时西方的基督教对他们影响也是很大的。地方人几乎全民信教，他们认为上帝的存在，所以在日常生活中严格执行上帝规定的一切，例如每次吃饭前都要祷告，感谢上帝赐予食物。而中国人的宗教则是要塑造一个人们可以看见的塑像，例如观音，中国民众只有真真切切感受到观音的存在才会有所敬畏。可是西方人只是知道上帝存在就够了。以上两种截然不同的哲学和宗教观念决定了中国和西方对制度的观念。

由于传统的金字塔的等级结构的缺陷，导致组织自我丧失，组织成员被异化，这样就驱使人们寻找更好的组织结构，矩阵结构应运而生。1955年后，美国随着后工业社会的来临，出现白领阶级的人数超过蓝领阶级等情况，一些组织发现原有的结构已经不适应组织的发展，所以他们就摒弃官僚制（图一），努力建立适应组织发展的结构，例如矩阵结构，分层结构的出现。随后在新西兰和英国，也对等级结构改革进行了一些尝试。在等级结构的顶端，仍然设立一个管理者，由他设立一个目标，然后将该目标细分为几个项目，通过向社会招标来确定该项目的执行者，赢得项目的负责人称为“执行长”。这样的结构它打破了原有的等级关系，执行长和管理者是一种契约关系，而且“执行长”一般五年改换一次，打破了文官终身制。这为组织结构的发展提供了某些借鉴。

二．矩阵结构

我在接下来的时间里分别要谈到矩阵结构和分层结构。矩阵结构始创于美国，它是一种动态的组织结构。它打破了部门的界限，是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构。纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统，它整合了许多部门的力量。这种关系的组织有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务。例如2008年的奥运会，北京奥组委不需要组建另外的安全力量来做安全工作，而可以使用北京现有的警察来完成，这样就充分利用了现有的资源。但是这种结构形成了“双头”领导，即部门领导和项目领导，隶属关系不变使得组织成员要接受并不是一致的双重领导，在工作中可能会感到无所适从。

三、分层结构

除了矩阵结构外，组织结构中还出现了分层结构。在80年代的美国，当选的里根总统就采用了分层结构运用在美国军队中。这个分层理论是说，即使是作为一个组织中存在制约，作为一个组织的领导，在等级结构中，他居于最高地位，没有人制约他的权力，这样容易导致权力滥用；而在分层结构中，作为雇员管理者的领导，他并不是最高的，他上面的团体结构可以对他的行为进行评估，然后决定他的报酬和留任。这一结构（见下图）类似一个“雪人”，上面是“团体结构”，它是组织的决策结构，而下面是“雇员”，他们具体操作每个项目。雇员们还是有一个负责人，他是受“团体”的领导。相对于等级结构而言，等级结构的最高级是不受任何人领导的，而分层结构中的负责人是受团体领导。就好像一省的省长，他是领导全省的，但是他还是要向省人大负责，他作为管理者同时也是被管理的对象。还有股份制公司，员工可以认购公司的股票，然后成为董事会的成员，那么由董事会任命的经理就有可能受到作为员工的该董事的影响。

关于分层结构，需要提出的问题是管理者的选拔。拿破仑曾经说过，元帅是要从士兵一步一步开始的。然而在等级结构中，管理者往往要考虑三个方面，分别是能力、经历和时间，具体地说，能力就是管理者应该具备的应对日常管理的办事能力。经历指的是实务，是一个人以往所从事过的工作对他人的塑造。时间指的是年纪。一个人的能力与经历和时间有关，因为经历这种实务是学不到的。这个问题具体到中国，按照通常的官员升迁，一个科员做到副科级需要三年，从副科到正科需要两年，然后从科长到副处又是三年，一次类推，这样三二的循环，一般做到最高的文官，即部长级通常要到五十岁以上。但是在八时年代，有一批年轻的处级干部，他们升迁很快，老百姓用“做直升飞机”来形容这些干部的升迁。这些非常规的发展总是要回归到常态的，即官员的升迁还是要遵循一定的程序，并且要求官员必须具备一定的经历才可以胜任更高的职位。还比如现在职位的招聘，一般都要求男的在四十岁以下，其实按道理说男人到四十是事业发展的黄金时间，孔子说过，“四十不惑”，可是现在的怪圈是，四十岁之前是惑的，确受到聘用，而四十以后的不惑反而没有人聘用了。所以年纪作为一个和经历有关的概念是一个大问题，解决的办法是分清政府的政务官和事务官，政务官要经过选举产生，并且是有相当经验的才行。而事务官作为具体事情的干事员，可以由年轻有为的人去完成。这样既保重了政府决策得到了有经验官员的深思熟虑，同时在执行时可以更加迅速。

四．扁平结构

下面我们来看看扁平结构是怎样的。例如通用的前总裁杰克·韦尔奇，在他出任CEO之前，GE组织结构（见下图）有十二层，这给当时GE面对快速变化的市场是不利的。于是他对组织结构进行了大刀阔斧的改革，将原有的层级改革为五个，大大提高了组织的灵活性，缩短了指挥者和第一线的距离。作为反面的例子，在越南战争中，前美国国防部长麦克纳马拉远离越南，一些重大决定都在美国本土做出，这样经过数道程序后，原本合适的计划已经落后于当时的情况了，结果导致美国在越战很被动；另外还有一个成功的例子，美国在海湾战争中，就将军事指挥部设立在一线，使得前线的情况可以很快得到分析，有利于军队做出正确的判断，最终赢得了战争的胜利。

我们说扁平结构有5大特点。第一，用程序和项目取代目标。组织不仅仅针对对手而制定自己的目标，而应该有自己的知识产权，所以组织用项目取代目标，实现长远发展。例如麦当劳和肯德鸡的关系，一般我们在人流集中的地区一般都能看到两者共存，但是他们还是具有各自不同的客户群，因为他们都具有各自不同的市场地位。第二，团队运作。团队是构成扁平结构的组织材料。组成团队的成员构成一个利益共同体，他们一般实行自我管理，摆脱以往的那种等级结构中上级负责的机制，他们实行“谁正确听谁的”的原则，这样才可以更好的为用户、工作和顾客负责。而等级结构是对上级负责。他们所奉行的观念还有，在整体组织观念，团队是对工序服从，而等级结构是对结果负责；在民主科学观上，团队主张民主平等地商议，而等级是受上级领导的支配；在集体观上，团队主张集体主义，而等级结构是团结在领导周围；在价值观上，团队主张自我价值的实现，而等级结构是注重领导的评价；还有，团队在言谈中一般说实话，而等级结构中说领导喜欢听的话，等等。第三，文化取向。实行扁平结构的组织，以顾客满意为第一，而取代以往的只是盈利的宗旨。顾客被奉为上帝，只有培养顾客的忠诚度才能实现不断的盈利，使组织长期发展。其实组织只要实现了顾客第一的要求，前方百计以顾客为上帝，自然会赢得市场，取得丰厚的获利。第四，报酬。团队作为一个利益共同体，在评价绩效是也是以团队为单位，所以在报酬制度上，注重团队的整体表现，而不是以个人的贡献来衡量报酬的多少。这样可以激发团队的成员的集体观念，时刻提醒团队他们是一个集体，提高大家协助的能力。第五，员工的培养。注重员工独立精神的培养，注意培养员工独立发现问题，解决问题的精神；同时鼓励成员对多种技术的掌握。例如，一个团队五个成员，每个人掌握两种技术对于团队来说就是十种技术。

五．网络结构

那网络结构是怎样的呢？网络结构作为一个最近兴起的新的组织结构，已经在一些著名公司得到了应用，它所主张的一些理念对原有的组织结构理念起到了很大的冲击。它的特点有以下三点：第一，合伙。网路结构合伙不只是一个人或者一个组织，它是主张几个实体联手，因为一个组织的力量无法包揽一切。它将每个工序分给不同的组织完成，不仅可以发挥每个组织各自的长处，而且可以节约自己运营的成本。第二，核心能力。实行这种结构的组织的许多职能大部分都是从组织外部“购买”，所以他们可以集中精神做自己最擅长的事，这就是核心能力。同时这也是别人所看重的。第三，这种结构是依托计算机网络的虚拟结构。网络组织内部为了最快的实现交流，借助计算机网络是常用的手段。通过网络，一个组织现在可以与其他组织直接进行相互联系和信息的交流，同时这就使网络结构日益成为一种可行的设计方案。

正是因为网络结构具有这样的特点，决定了它拥有的特有理念。首先，网络结构主张双赢的策略。借助网络的结构的信息都是共享的，合作是网络结构的实质。网络结构方便组织的各个部分获取组织相关的信息，有利于快速的对市场做出反映。例如，负责生产的部门就应该根据营销部门在市场推广时获取的信息市场，制造顾客喜欢的商品。组织之间也会因为从其他组织那里得到及时信息而获利，这不是一次博弈，双方应该是实现双赢。其次，让组织资源得到最大程度利用。每个组织都有自己的核心能力，而不必要分心做其他的工作，所以就会使得每个组织都充分利用自身的资源；通过共享又可以得到其他组织的信息，减少获取信息的成本。例如耐克公司，它自己开展研究开发，而生产、营销等等都是从外部“购买”，由其他组织完成，自己可以专心研究，而其他组织也会在每个环节中获利。第三，网络结构也实行成本－效益原则。网络结构的组织在最大程度利用资源时也会考虑成本和收益的，例如我们都能做这件事情，但是对方比我做的好，那么我就应该让对方做这事情，让资源得到最大程度利用。以NIKE为例，见下图：

以上就是我今天所要讲述的几个组织结构，将他们的基本演变过程向大家做了介绍，希望对大家理解组织结构有所帮助。

虽然，在中国，组织结构还没有出现以上的现象，但是随着社会的发展，越来越多的组织将符合人性的发展，真正以人为本，因为社会发展的趋势就是人的文化素质在不断的提高。所以同学们必须有这样的认识，在思想上做好准备，为把组织管理得更好而去深入研究它和实践它！

以上是我对组织结构演变的一些研究和基本看法。最后同学们有什么问题就请提问。（编者：随后，竺教授回答了同学们的提问，两个多小时的精彩演讲在热烈的掌声中结束）