4月17日晚上，东六楼412教室座无虚席， 中国电子科技集团的CFO张黎明为我院研究生、MPA学员和河南班的同学们作了题为《国有企业改革具体实践》的精彩讲座，这是张总裁给我院师生带来的系列讲座的第二场，再一次给了同学们一个和总裁面对面交谈的机会。王国华老师主持了此次讲座。

在讲座的开始，张总先为大家描述了一个正确的人生观，并将其总结为“一二三二”。他说，每个人都好比是天上的一颗流星，不论怎样都要到这人世间走上一遭，关键是路该如何去走。“一”是指人生要有目标：这个目标将决定你一生所走道路的方向。“二”是指人生要从事两大活动：做人和做事。做人就要做三种人：1、在品行上要作个善人，可以助人为乐；2、在生活中要作个正人，可以明辨是非；3、在工作上要作个高人，可以游刃有余。做事也要坚持四大原则：1、要有眼光，才能发现机遇；2、要有胆识，才能把事情作大；3、要有激情，才能把事情做成；4、要有责任，才能把事情作好。“三”是指做好这两大活动，必须具备三大素质：1、健康，即用身体去做人、做事；2、快乐，即用心去做人、做事；3、智慧，即用脑去做人、做事。最后一个 “二”是指人生还要处理两种关系：1、要处理好人与人的关系，对人生影响最大的两种人是亲人和朋友，在择友时，“君子交友重人而不重权”；2、要处理好人与困难的关系，我们必须“理性面对挑战”，因为“成功源于自信”。

接下来，张总切入正题，首先论述了衡量国有企业改革实现目标的标准。1、产权清晰是现代企业制度的核心；2、公司制是现代企业制度的有效形式；3、市场化的经营机制是现代企业制度的基础；4、科学管理是现代企业制度永恒的主题；5、科技创新是现代企业制度发展的动力；6、优秀的经营者是建立现代企业制度的保证。

在谈及建立现代企业制度的时限问题时，张总说，建立现代企业制度是一个漫长而复杂的过程，不可能一蹴而就，所以政府在这一过程中就必须为企业提供一个良好的宏观环境。宏观政策环境包括八个方面：1、结构调整：明确了国有经济进退领域问题；2、重组改制：明确了企业体制改革问题；3、主辅分离：明确了国有企业核心业务问题；4、抓大放小：明确了抓重点问题；5、增资减债：明确了资本金不足问题；6、减员增效：明确了人员过多问题；7、社会保障：明确了社会稳定问题；8、创新激励：明确了企业机制问题。在实践这些宏观政策的过程中，又产生了两大难点：1、人往哪里去；2、钱从哪里来。

张总说，以辅业改制来安置分流人员是现实的选择。改制分流的基本操作程序是：1、改制总体方案需要批准；2、资产清查；3、资产评估；4、债务确认；5、员工补偿；6、剩余资产的处理；7、股权设置；8、工商注册；9、税务登记及优惠；10、改制实施结果的备案。

接着，张总就公司治理需要把握的几个关键问题和同学们进行了探讨。

公司定位问题。张总说，定位是一种审时度势的战略选择，是走向成功的力量。企业定位的实质是找出企业存在和发展的主要理由，准确而合理地确定企业在人类社会发展过程中的地位和作用。企业定位的核心是明确企业的目的和实现企业目的应遵循的理念 要想明确企业的定位，就必须首先解决三个问题，1、本企业是一个什么企业？2、本企业应该是一个什么企业？3、本企业将是一个什么企业？只有在解决这三个问题之后，才能够给企业确定一个切实适合企业发展的公司定位。张总在此还提出了一个值得大家深思的问题：企业的目的是什么？他说，企业的目的，或者更准确地说伟大的企业存在的目的，并不是为了追求利润。可以这样说：利润不是企业存在的原因，而是企业存在的结果。利润是实现企业目的和理念的必要手段和载体，而不是企业目的和理念本身。利润是企业存在的外在形式，而不是企业存在的内在实质。对利润的狂热追求将导致企业在急功近利中竭泽而渔、杀鸡取卵，而失去其存在的社会意义，进而走向自我疯狂和毁灭，只有追求社会进步和人类福利的企业才会百年永存、繁荣昌盛。实际上，伟大的企业并不追求利润，它们追求利润之上的更高层次的价值。

组织结构问题。张总说，组织结构是将企业的总体目标分解成不同的任务，并将任务交由一个相对固定的团队来执行，同时确定团队之间的责权利和相互关系。组织结构大概有四种模式：1、直线职能式：这是一种比较僵化的组织结构，适合规模较小和业务单一的企业。2、事业部式：使用这种模式的组织有较大的决策权，可以对市场做出快速反应，可以避免上一层级的官僚主义和扯皮，同时作为责任中心也比较易于进行业绩考核与激励；缺点是这种形式有过大的决策权但却没有独立的民事责任，风险全部由公司来承担；适合于业务或者地域、顾客分布广但边界相对比较清晰的企业。3、母子公司式：是将企业的某些业务独立出来组成一个具有法人地位的子公司；优点是子公司的决策权与决策责任相对应的独立承担民事责任和经营风险，市场反应快；缺点是管理控制和公司治理具有一定程度的冲突，母公司对子公司的管理控制一般要通过公司治理来实现。4、混合控股式：指一部分业务是以母公司事业部的形式存在，而另一部分业务则以具有法人地位的子公司的形式存在。张总说，决定组织结构的因素也有四个：1、业务结构：业务多元化程度越高，就越适合于事业部式和母子公司式。2、法律法规：特别是对于跨地域和跨国经营的企业来说，当地法律可能会要求在当地的业务以子公司的形式存在。3、技术运用：特别是信息技术已经广泛应用于企业管理，组织结构的扁平化已成为许多大型企业所追求的目标。4、竞争程度：特别是竞争的日益国际化，使得应变速度和创新能力越来越成为企业长期发展的关键因素，而应变速度和创新能力又要求企业必须要有相对分权的组织结构。

管理控制问题。就是通过一套制度和办法来保证公司总体目标在整个集团公司的顺利实现。管理控制的核心就是如何确定公司的责权利。如果缺乏科学合理的管理控制体系，组织结构的有效运行就无从谈起。为了便于管理控制，根据任务的性质，张总提出应尽量将控制单元划分为责任中心。责任中心是指有一个或多个明确的任务、这些任务的结果可衡量、并由一名具体领导者对结果承担责任的工作单元。责任中心基本上分为三类：成本中心，利润中心，投资中心。成本中心是以货币计算的投入，如研究部门；利润中心是将以货币计算的产出与投入进行比较，如事业部。投资中心，是衡量投资回报的高低。在管理控制体系的建设上，张总提出，1、要建立以科学决策为核心的组织领导体系；2、要建立以持续发展为核心的战略研究体系；3、要建立以市场需求为核心的业务拓展体系；4、要建立以资金运作为核心的财务管理体系；5、要建立以人尽其才为核心的人力资源体系；6、要建立以公司形象为核心的企业文化体系。

最后，张总还就同学们在学习和生活中碰到的相关疑问进行了耐心的解答。讲座结束之后，同学们全体起立，用同学们所能表达的最高礼节向张总表示了敬意。